编者按：

奋进强企路，大道笃向前。自2022年特别是2023年实施改革深化提升行动以来，资管公司在湘科集团的正确领导下，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实党的二十大和二十届二中、三中全会精神，聚焦“三个明显成效”目标，纵深推改革、优资源、强制度、控风险，用实干实绩书写了深化改革提升的“破冰答卷”。

【改革深水区・攻坚进行时】系列报道今日启幕，分三篇揭秘“破冰答卷”背后的改革方法论，看资管如何在“破局—聚势—破茧”中书写发展篇章！

第三篇：《破茧！当“铁饭碗”遇上“赛马场”，这场人事改革激活“一池春水”》

作为多家改制单位“联合体”，资管公司过去深陷“双重困境”：一方面，部分老职工抱着“铁饭碗”吃“大锅饭”，对“干部能下、员工能出、薪酬能减”抵触强烈，在多次竞聘和人员分流安置时，老职工极不理解的情况屡屡出现；另一方面，核心岗位人才断层严重。自2022年以来，资管公司紧紧抓牢三项制度改革这一“牛鼻子”，推动干部、用工、薪酬三大体系系统性重构，人才竞争力、员工工作积极性明显提升。

打破论资排辈，实现干部能上能下：2022年以来，公司指导所属单位规范内设机构设置，通过“撤、并、调”的方式，大幅精简优化职能机构和岗位编制，减少部室15个，减少管理岗位编制99个；在干部选拔上，以选贤任能为目标，摆脱任职资历“桎梏”，打破论资排辈“条框”，变“相马”为“赛马”，所属单位职能部门中层管理人员基本进行了“全体起立、择优上岗”，改革前后，中层管理人员全日制本科以上学历占比由57%上升至69%，平均年龄由43岁降至41岁，优秀管理人才的上升渠道逐步畅通。同时，也通畅了“下”的通道，2022年以来通过末等调整和不胜任退出等方式，调整各层次中层及以上管理人员10名。

疏通流动堵点，确保员工能进能出：公司为有效提高员工综合素质，不断完善竞争选拔机制，通过内“找”外“引”相结合的方式，对缺岗岗位优先在公司内部选聘实现合理流动，确无合适人选再面向社会公开选聘，2022年以来面向社会招聘财务、集采、项目管理、资产管理、物业管理方面的专业人才共计37人；通过考核畅通“出”的通道，以硬指标推动干部“能下”、员工“能出”常态化。2022年以来，内部退岗退出50余人，运用绩效考核末等调整一般管理人员8人，协商解除劳动关系15人。

破除平均主义，推动收入能增能减：一方面，改革下属单位负责人薪酬分配与考核。根据功能定位，按照生产经营类、资产管理类、服务类三大类别侧重不同的考核内容及薪酬结算依据，合理确定所属单位薪酬水平，确保看得见任务、算得清收入，改变了以往“一刀切”的做法；另一方面，重塑公司与所属单位奖优罚劣、重在激励的利益分配制度。通过出台《关于做好工资总额管理同经济效益挂钩工作的指导意见》《员工绩效管理指导意见》等系列指导意见，倡导将员工绩效工资与周期性考核、年度考核挂钩，与单位和部门考核融合，形成个人和部门联动的分配机制。同时加大浮动工资占比，将绩效考核结果在末等调整、不胜任退出上的应用，彻底改变了“干多干少、干好干坏一个样”的局面，真正实现以业绩论英雄。另外，根据经营管理的需要，建立协议薪酬、职业经理人薪酬和考核制度市场化选聘经营管理人才，强化任期制契约化的理念，进一步提升企业的经营活力与竞争力。通过加强无实际生产经营单位人工成本管控，2024年该类单位人工成本较改革前实现显著压降，降幅达17.38个百分点，有效优化了资源配置效率。目前，在资管范围已基本实现了指标“一盘棋”分类别、考核“一张网”全覆盖，实现工资、效益、效率联动，共同推进改革发展与经营管理迈向新台阶。

结束语

功不唐捐，玉汝于成，公司的发展历程便是这句话的生动注脚。公司面临改革的“难”，难在破解利益固化的“铁篱笆”，这道“篱笆”横亘在前，阻碍着改革的步伐，也考验着改革者的决心与智慧。然而，资管公司全体上下都没有退缩，秉持着“钉钉子精神”，一锤接着一锤敲，坚持不懈地为改革开辟新局。

如今，站在国企改革三年行动收官之年的关键节点，公司正以“台账清零”为抓手，全力以赴推动改革，将改革成果转化为资产运营效率提升，让公司在未来的市场竞争中能够行稳致远，获得源源不断的发展活力。